Direzione Finanziaria — Numeri chiari. Decisioni migliori.
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Casi

Cosa cambia in azienda quando entra una direzione finanziaria

Ogni caso è raccontato allo stesso modo: la situazione di partenza, l’intervento e il risultato. Sono scenari rappresentativi, costruiti su dinamiche ricorrenti nelle PMI: mostrano come lavorano gli strumenti, non la storia di un cliente.

Parliamo della tua impresaScopri il Metodo

Scenario rappresentativo

+€123K

capitale circolante

liquidità liberata riducendo i giorni medi di incasso

PMI industriale

Fatturato €3,2 mln · 18 dipendenti · intervento 9 mesi

Prima

  • DSO medio 78 giorni
  • EBITDA margin 6,8%
  • Reporting disponibile dopo circa 25 giorni
  • Nessun cash flow strutturato a 13 settimane

Intervento

  • Cash flow rolling a 13 settimane
  • Controllo economico delle commesse
  • Budget mensile e KPI direzionali
  • Monitoraggio crediti e scadenziario incassi

Dopo

  • DSO 78 → 64 giorni
  • EBITDA margin 6,8% → 9,4%
  • Reporting 25 → 8 giorni
  • Errore di forecast di cassa 27% → 8%

Quattordici giorni di incasso in meno valgono circa €123.000 di capitale che resta in azienda.

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Scenario rappresentativo

+€46,4K

EBITDA annualizzato

miglioramento annualizzato nello scenario di riferimento

Servizi B2B

Fatturato €1,45 mln · 12 dipendenti · intervento 7 mesi

Prima

  • Fatturato in crescita, redditività poco leggibile per cliente e servizio
  • EBITDA margin 5,9% (circa €85.550)
  • Margine di contribuzione medio 31,5%
  • Circa il 18% del fatturato a marginalità insufficiente

Intervento

  • Contabilità gestionale per linea di servizio
  • Analisi della marginalità per cliente
  • Revisione del pricing e budget ore
  • KPI di produttività e reporting mensile

Dopo

  • Margine di contribuzione 31,5% → 36,2%
  • EBITDA margin 5,9% → 9,1%
  • EBITDA €85.550 → €131.950
  • Contratti meno redditizi rivisti o chiusi

Le attività che assorbivano margine sono state riprezzate, ridisegnate o lasciate andare.

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Scenario rappresentativo

0,94 → 1,35

DSCR minimo

dopo la ripianificazione della struttura finanziaria

Investimento

PMI industriale · fatturato €2,1 mln · investimento €650.000

Prima

  • Investimento previsto €650.000
  • €200.000 mezzi propri + €450.000 finanziamento a 5 anni
  • Business plan economicamente positivo, profilo di cassa critico
  • DSCR minimo 0,94 · punto minimo di liquidità -€92.000

Intervento

  • Investimento suddiviso in tre fasi (€250k / €220k / €180k)
  • Durata del finanziamento estesa da 5 a 7 anni
  • Rimodulazione del preammortamento
  • Riserva minima di liquidità, rolling forecast e stress test

Dopo

  • DSCR minimo 0,94 → 1,35
  • Punto minimo di liquidità -€92.000 → +€108.000
  • Buffer di liquidità: circa €200.000 di differenza
  • Investimento mantenuto, struttura finanziaria sostenibile

L’investimento non è stato ridimensionato: è stato finanziato in modo che l’azienda potesse reggerlo.

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Scenario rappresentativo

€5.000 + 5%

modello economico

componente fissa annua più fee variabile sulle commesse

Valorizzazione di asset

Edilizia / lavori pubblici · qualificazione SOA OG1 classifica II

Prima

  • Qualificazione tecnica con valore potenziale non monetizzato
  • Un requisito aziendale fermo in bilancio, non un asset

Intervento

  • Modello contrattuale con componente fissa e variabile
  • Presidio delle attività di supervisione e controllo
  • Fee collegata al valore delle commesse aggiudicate

Dopo

  • Compenso fisso annuo €5.000, fee variabile 5%
  • Su una commessa da €300.000: €20.000 di potenziale economico contrattuale
  • Sulla soglia teorica di €516.000: €30.800

Un requisito tecnico è diventato un asset con un modello economico, non un costo fermo.

Gli scenari riportati hanno finalità illustrative e sono elaborati su dinamiche ricorrenti delle PMI. I dati economici sono esemplificativi e non rappresentano una promessa di risultato.

Come leggo un caso

Un risultato conta se si può misurare e se si può ripetere

Ogni impresa ha una storia diversa, ma la sequenza è sempre la stessa: prima si misura dove si è, poi si interviene su poche leve alla volta, infine si verifica lo scostamento tra quello che ci si aspettava e quello che è successo. È la parte che distingue una direzione finanziaria da una consulenza a consuntivo.

Gli scenari che trovi qui ricostruiscono situazioni ricorrenti nelle PMI: servono a mostrare come lavorano gli strumenti, non a raccontare la storia di un cliente. I numeri sono esemplificativi e sono dichiarati come tali sotto ogni scheda.

Cosa trovi in ogni scheda

  • la situazione economica e finanziaria di partenza
  • gli strumenti messi in campo, nell’ordine in cui sono stati introdotti
  • il risultato, con l’indicatore che lo misura
  • quanto tempo è servito perché diventasse visibile

01 — Metodo

Metodo Direzione Finanziaria™

Il percorso in 4 fasi a supporto dei momenti di espansione, riorganizzazione e crisi d’impresa, per rendere la tua azienda competitiva, organizzata e pronta alla crescita sostenibile o a una futura valorizzazione finalizzata all’exit.

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02 — Servizi

Servizi per la PMI

L’offerta dedicata a imprenditori e PMI: dalla direzione finanziaria in outsourcing al controllo di gestione, dalla crisi d’impresa al budgeting e alla pianificazione industriale.

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06 — Domande

FAQ

Le domande più frequenti degli imprenditori su accesso al credito, crescita sostenibile, controllo dei margini, exit strategy, passaggio generazionale e molto altro.

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Chi sono

Sono Alfredo Cerabino, CFO in outsourcing per PMI

Ho iniziato dalla consulenza fiscale e societaria dello studio da commercialista, poi ho scelto di entrare direttamente nelle aziende con incarichi di responsabilità gestionale: personale da coordinare, fornitori e banche con cui trattare, budget da affrontare. Ho vissuto dall’interno di molte organizzazioni le stesse dinamiche che affronta ogni imprenditore, ed è da questa prospettiva allargata che nasce il mio metodo orientato alla direzione finanziaria strategica in outsourcing.

Direzione finanziaria in outsourcing per PMI · valorizzazione ed exit

Oggi porto questa doppia competenza tecnica e gestionale all’interno delle PMI come direttore finanziario in outsourcing, rappresentando un punto di riferimento continuativo nel controllo di gestione, nella pianificazione finanziaria, nelle decisioni strategiche, nella gestione della crisi e per la valorizzazione dell’impresa. Questa esperienza maturata in diversi ambiti mi permette di intervenire sia nei percorsi di crescita, sia nelle situazioni di riequilibrio e ristrutturazione aziendale.

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Alfredo Cerabino, dottore commercialista e CFO in outsourcing per PMI

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Se ti sei riconosciuto in una delle situazioni di partenza, il primo passo è la stessa cosa in tutti i casi: una fotografia onesta dei numeri. Scrivimi per fissare un primo confronto conoscitivo e riservato.

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