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Casos

Qué cambia en la empresa cuando entra una dirección financiera

Cada caso se cuenta de la misma forma: la situación de partida, la intervención y el resultado. Son escenarios representativos, construidos sobre dinámicas recurrentes en las pymes: muestran cómo trabajan las herramientas, no la historia de un cliente.

Hablemos de tu empresaDescubre el Método

Escenario representativo

+123 K€

capital circulante

liquidez liberada reduciendo el plazo medio de cobro

Pyme industrial

Facturación de 3,2 M € · 18 empleados · intervención de 9 meses

Antes

  • DSO medio de 78 días
  • Margen EBITDA del 6,8 %
  • Reporting disponible al cabo de unos 25 días
  • Sin un cash flow estructurado a 13 semanas

Intervención

  • Cash flow rolling a 13 semanas
  • Control económico de los pedidos
  • Presupuesto mensual y KPI directivos
  • Seguimiento de las cuentas a cobrar y calendario de cobros

Después

  • DSO 78 → 64 días
  • Margen EBITDA 6,8 % → 9,4 %
  • Reporting 25 → 8 días
  • Error de previsión de caja 27 % → 8 %

Catorce días menos de cobro valen unos 123.000 € de capital que se queda en la empresa.

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Escenario representativo

+46,4 K€

EBITDA anualizado

mejora anualizada en el escenario de referencia

Servicios B2B

Facturación de 1,45 M € · 12 empleados · intervención de 7 meses

Antes

  • Facturación en crecimiento, rentabilidad poco legible por cliente y servicio
  • Margen EBITDA del 5,9 % (unos 85.550 €)
  • Margen de contribución medio del 31,5 %
  • Alrededor del 18 % de la facturación con marginalidad insuficiente

Intervención

  • Contabilidad analítica por línea de servicio
  • Análisis de la marginalidad por cliente
  • Revisión del pricing y presupuesto de horas
  • KPI de productividad y reporting mensual

Después

  • Margen de contribución 31,5 % → 36,2 %
  • Margen EBITDA 5,9 % → 9,1 %
  • EBITDA 85.550 € → 131.950 €
  • Contratos menos rentables revisados o cerrados

Las actividades que absorbían margen se han revisado en precio, rediseñado o dejado ir.

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Escenario representativo

0,94 → 1,35

DSCR mínimo

tras la replanificación de la estructura financiera

Inversión

Pyme industrial · facturación de 2,1 M € · inversión de 650.000 €

Antes

  • Inversión prevista de 650.000 €
  • 200.000 € de fondos propios + 450.000 € de préstamo a 5 años
  • Plan de negocio económicamente positivo, perfil de caja crítico
  • DSCR mínimo 0,94 · punto mínimo de liquidez -92.000 €

Intervención

  • Inversión dividida en tres fases (250 K€ / 220 K€ / 180 K€)
  • Plazo del préstamo ampliado de 5 a 7 años
  • Remodulación del periodo de carencia
  • Reserva mínima de liquidez, rolling forecast y stress test

Después

  • DSCR mínimo 0,94 → 1,35
  • Punto mínimo de liquidez -92.000 € → +108.000 €
  • Colchón de liquidez: unos 200.000 € de diferencia
  • Inversión mantenida, estructura financiera sostenible

La inversión no se redujo: se financió de forma que la empresa pudiera soportarla.

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Escenario representativo

5 K€ + 5 %

modelo económico

componente fija anual más fee variable sobre las obras

Valorización de un activo

Construcción / obra pública · cualificación SOA OG1 clase II

Antes

  • Cualificación técnica con un valor potencial no monetizado
  • Un requisito de empresa parado en el balance, no un activo

Intervención

  • Modelo contractual con componente fija y variable
  • Supervisión y control de las actividades
  • Fee vinculada al valor de las obras adjudicadas

Después

  • Retribución fija anual de 5.000 €, fee variable del 5 %
  • Sobre una obra de 300.000 €: 20.000 € de potencial económico contractual
  • Sobre el umbral teórico de 516.000 €: 30.800 €

Un requisito técnico se ha convertido en un activo con un modelo económico, no en un coste parado.

Los escenarios presentados tienen una finalidad ilustrativa y se han elaborado sobre dinámicas recurrentes de las pymes. Los datos económicos son ejemplificativos y no representan una promesa de resultado.

Cómo leo un caso

Un resultado cuenta si se puede medir y si se puede repetir

Cada empresa tiene una historia distinta, pero la secuencia es siempre la misma: primero se mide dónde se está, después se interviene sobre pocas palancas a la vez y, por último, se verifica la desviación entre lo que se esperaba y lo que ha ocurrido. Es la parte que distingue una dirección financiera de una consultoría a posteriori.

Los escenarios que encuentras aquí reconstruyen situaciones recurrentes en las pymes: sirven para mostrar cómo trabajan las herramientas, no para contar la historia de un cliente. Los números son ejemplificativos y se declaran como tales debajo de cada ficha.

Qué encontrarás en cada ficha

  • la situación económica y financiera de partida
  • las herramientas puestas en marcha, en el orden en que se introdujeron
  • el resultado, con el indicador que lo mide
  • cuánto tiempo hizo falta para que se hiciera visible

01 — Método

Metodo Direzione Finanziaria™

El recorrido en 4 fases que acompaña los momentos de expansión, reorganización y crisis de empresa, para hacer que tu empresa sea competitiva, esté organizada y preparada para un crecimiento sostenible o para una futura valorización orientada al exit.

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02 — Servicios

Servicios para la pyme

La oferta dedicada a empresarios y pymes: de la dirección financiera externalizada al control de gestión, de la crisis de empresa a la presupuestación y al plan de negocio.

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06 — Preguntas

FAQ

Las preguntas más frecuentes de los empresarios sobre acceso al crédito, crecimiento sostenible, control de los márgenes, exit strategy, relevo generacional y mucho más.

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Quién soy

Soy Alfredo Cerabino, CFO externalizado para pymes

Empecé en la asesoría fiscal y societaria del despacho como asesor fiscal y contable; después elegí entrar directamente en las empresas con cargos de responsabilidad en la gestión: personal que coordinar, proveedores y bancos con los que negociar, presupuestos que afrontar. He vivido desde dentro de muchas organizaciones las mismas dinámicas a las que se enfrenta cada empresario, y es de esta perspectiva ampliada de donde nace mi método orientado a la dirección financiera estratégica externalizada.

Dirección financiera externalizada para pymes · valorización y exit

Hoy llevo esta doble competencia técnica y de gestión al interior de las pymes como director financiero externalizado, representando un punto de referencia continuado en el control de gestión, en la planificación financiera, en las decisiones estratégicas, en la gestión de la crisis y en la valorización de la empresa. Esta experiencia acumulada en distintos ámbitos me permite intervenir tanto en los procesos de crecimiento como en las situaciones de reequilibrio y reestructuración empresarial.

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Alfredo Cerabino, asesor fiscal y contable y CFO externalizado para pymes

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